Le défi de la neutralité axiologique dans l'introduction du développement durable dans les entreprises.
Par Yves Garenne

Résumé:
Le développement durable en entreprise est un concept qui a une histoire d'une quinzaine d'années, mais il ne semble se cristalliser que depuis 3 ou 4 ans suite à différentes initiatives majeures comme celles de l'OCDE (Organisation de coopération et de développement économique), l'OIT (Organisation internationale du travail), ou encore Kofi Annan lui-même à l'ONU (Organisation des nations unies). L'objet du concept consiste à faire le pari que le respect de critères environnementaux, sociaux et économiques, tous basés sur une éthique donnée (en général religieuse) ou construite (consensuelle à base de chartes ou de codes d'éthique ou de normes internationales), donne à l'entreprise une nouvelle manière d'être et de se représenter vis-à-vis de l'extérieur. Dans certains cas, c'est aussi une question de survie face à des mouvements d'opinion orchestrés. C'est une réponse face à sa désinsertion symbolique. Le sociologue intervenant est alors pris à parti en tant que témoin, actant (bien malgré lui), voire catalyseur. La neutralité axiologique est alors un vrai défi de forme et de contenu. Un défi de forme sur la place du sociologue dans la démarche: est-il un faire-valoir, un effet miroir, un accompagnateur du changement ou un chercheur? Un défi de contenu: qu'attend-on du sociologue? des outils de compréhension, des outils de justification (interne ou externe), ou plutôt la mise en oeuvre de compétences psychosociologiques?

1. Les fondamentaux du développement durable (DD).

     Le concept de Développement Durable a été défini pour la première fois lors de la Commission Brundtland et a trouvé ses lettres de noblesse en 1992 au Sommet de la Terre de Rio quand 150 nations ont signé un programme commun pour le 21ème siècle (Agenda 21) portant sur les 3 pôles du Développement Durable:

• Développement économique;
• Respect de l'environnement;
• Cohésion sociale et équité.

     Le sommet de Copenhague en 1994 sur le développement économique et social, puis le sommet d'Istanbul en 1996 sur les habitats humains ont complété cette démarche. Depuis lors, tous les sommets de l'ONU se composent d'un forum pour les chefs d'État et de gouvernement, ainsi que d'un forum pour les ONG (Organisations Non Gouvernementales).

     L'introduction du Développement Durable dans les entreprises redynamise des pratiques connues (management qualité, mécénat, réflexion sur les valeurs, etc.) et engendre des pratiques moins connues (éco-design, éco-efficacité, transparence & dialogue, reporting, etc.). Il crée de nouvelles opportunités pour les entreprises: innovation, différentiation, réputation, motivation, économies, gestion des risques.

     Le développement durable ne peut se concevoir que dans une optique de coopération et de dialogue avec tous les acteurs participant ou bénéficiant de l'activité d'une organisation. La question de l'organisation de cette coopération est loin d'être consensuelle à ce jour.

2. Le concept central de "stakeholder".

     Dans toutes les publications ayant trait au développement durable on retrouve ce concept désormais totalement récurrent de stakeholder. Ce mot anglais, souvent traduit en français par "parties prenantes", a pour ambition de synthétiser en un seul concept tous les acteurs participant directement ou indirectement à l'activité d'une entreprise ou d'une organisation.

     Il se trouve que chaque initiative a sa typologie plus ou moins ordonnancée de stakeholder. Une liste significative comprend:

• Les actionnaires;
• Le personnel de l'organisation concernée;
• Les clients des produits et services;
• Le réseau de sous-traitance et les fournisseurs (jusqu'aux matières premières!);
• Les ONG;
• Les collectivités (communities en anglais) qui regroupent aussi bien les habitants des localités où s'exerce tout ou partie de l'activité de l'organisation que leur représentant élu ou "de fait" par le biais d'associations locales.

3. Le dialogue avec les stakeholders.

     Ce "dialogue" est à la base du DD, comme nous l'avons mentionné dans le paragraphe sur les fondamentaux. Ce dialogue est censé aboutir à un consensus, ou au moins un compromis, sur les éléments suivants:

• Les indicateurs que l'entreprise veut bien dévoiler sur son activité (voir chapitre sur les indicateurs);
• La vérification de la validité des informations fournies;
• L'équité de traitement entre stakeholders "homovalents[1]".

     Une idée tout à fait originale qui a été suggérée par un centre de recherche nord américain, lors d'une réunion plénière du GRI[2] en septembre 2001, consiste à imaginer un "community based reporting". Cette idée est profondément reliée aux concepts fondamentaux du DD: "penser globalement, agir localement". En fait, plutôt que de demander aux entreprises de rendre compte de leurs activités, n'est-il pas plus pertinent de demander aux collectivités de dire comment elles perçoivent les bienfaits des activités économiques de proximité? Tout le monde s'accorde pour reconnaître l'aspect équitable de cette généreuse initiative, tout en soulignant son incroyable complexité. Mais, peut-être, n'avons-nous pas assez réfléchi à l'opérationnalisation d'une idée aussi novatrice? En tout cas, voila un nouveau sujet de recherche ethno-sociologique ou socio-anthropologique, sur la vision "hétéronomique" de l'entreprise!

4. Typologie d'acteurs.

     Afin de résumer les différents rapports au DD, on peut dire que de manière macroscopique, il existe trois catégories de comportement d'entreprises par rapport aux DD.

• Les convaincus.
• Les opportunistes.
• Les cyniques.

     Il est à noter l'absence complète des PME-PMI dans ce palmarès. En effet, elles ne sont confrontées au DD que sur deux aspects:

• Soit elles considèrent que c'est une "mode de plus" et qu'elles n'ont pas de temps à perdre à ces dépenses importantes sans retour immédiat;
• Soit la démarche leur est suggérée ou imposée par une multinationale en tant que donneur d'ordres. Dans ce cas, elles sont considérées comme un des stakeholders. Leur démarche est donc calquée sur celle de leur principal client ou de celle du secteur d'activités (ex: chimie et textile).

• Soit une raison économique: engager ce type de processus coûte cher et la PME n'a peut-être pas toujours les moyens d'y faire face?

     Comme toute typologie, il peut apparaître des discussions interminables aux frontières, ou bien voir des organismes figurer dans 2 catégories. Le temps nous a manqué pour peaufiner la typologie par une enquête plus complète que l'analyse de contenu des rapports de développement durable. Il conviendrait à un chercheur de croiser l'analyse de contenu avec des données factuelles comme la taille de l'entreprise, son secteur d'activité, le caractère multinational de son implantation en particulier dans les pays à risques sociaux ou environnementaux, la concentration du secteur (nombre d'acteurs majeurs), ainsi que les éléments financiers traditionnels: la marge brute d'autofinancement, la part de Recherche et Technologie dans le chiffre d'affaires, la marge nette après impôt, le niveau (et la politique) de rémunération des actionnaires.

     Il est évident que compte tenu de la diversité d'activités des grandes multinationales, elles peuvent être classées branche par branche ou continent par continent dans les 3 catégories citées.

4.1 Les convaincus.

     Cette catégorie correspond à ceux dont la nécessité de la démarche a été imposée par le dirigeant ou le conseil d'administration. La démarche est alors complètement endogène. On peut détecter ces convictions en lisant la première page du rapport de DD traditionnellement consacrée au "message du président", ou du Chief executive officer (CEO) dans les pays anglo-saxons[3]. Le message ne s'embarrasse pas alors de considérations vagues de commercialisation du genre langue de bois, mais contient véritablement un langage de sincérité et d'honnêteté vis-à-vis de tous les stakeholders. En bref, on voit bien que le président ne s'adresse pas "qu'aux" actionnaires. Il va sans dire que le rapport est en général de grande qualité, fournissant des informations vérifiées ou vérifiables et prenant des engagements d'amélioration permanents et chiffrés. Ils n'hésitent pas non plus à dévoiler des informations considérées jusqu'à présent comme confidentielles[4]. On peut citer le groupe Interface[5], la Cooperative Bank, et dans une certaine mesure les derniers rapports de Shell.

4.2 Les cyniques.

     Bien souvent ceux-ci essaient de masquer une partie de la réalité en embellissant une autre partie. Ces entreprises sont facilement repérables au contenu du rapport volontairement ciblé sur une des activités "présentables" de l'entreprise, ou bien en fournissant des chiffres bruts sans montrer leur évolution dans le temps.

4.3 Les opportunistes.

     Cette dernière catégorie ne rentre pas dans les deux cas ci-dessus, sauf pour ceux dont la nécessité de la démarche a été imposée par l'opinion publique ou une ONG particulièrement bien organisée et influente. En fait, les entreprises concernées ont découvert récemment le DD, mais ne l'ont pas encore intégré à leur stratégie. Par conséquent, elles se contentent d'appliquer les normes les plus connues pour "rattraper le train en marche": le GRI, les principes de l'OCDE, ou encore l'AA1000[6]. Leur rapport abonde alors de références à ces initiatives avec l'air de l'élève pris en flagrant délit de copier sur ses petits voisins.

5. Élaboration d'une typologie d'indicateurs.

     La notion d'indicateurs dits de "performance" doit nous interroger sur le rapport d'une entreprise par rapport à elle-même et par rapport à son environnement, au sens politico-économique du terme.

     Tout d'abord, lorsqu'une entreprise se lance dans le développement durable, bien souvent la notion de Durable s'applique à son propre avenir! et non pas forcément à celui de la communauté humaine. Cette confusion sémantique vient probablement du concept de "rapport de gestion" dont l'objectif est précisément de démontrer avec des critères financiers vérifiés par un commissaire aux comptes que l'entreprise gère aussi bien son présent que son avenir. Les différents "indicateurs financiers" sont alors là pour prouver les qualités de l'équipe de direction en matière de gestion. Il est à craindre que les "indicateurs de performance de développement durable" subissent la même loi.

     D'autre part, cette notion de performance est elle-même fortement polysémique. S'agit-il d'une compétition et, dans cette hypothèse, il faudra à l'avenir fixer des "records à battre"? Il semble qu'il y ait une ambiguïté de traduction avec l'homonyme anglophone. En effet, le terme anglais de performance suggère aussi bien le mot compétition que le simple mot d'action. Dans l'esprit de leurs rédacteurs, les lignes directrices du GRI publiées en juin 2000 suggèrent fortement la deuxième signification. Mais qui va arbitrer ce débat sémantique? La lecture des prochains rapports de développement durable sera éloquente sur cet aspect précis.

     Faire une liste des indicateurs les plus consensuels aujourd'hui (ceux du GRI) dépasserait le cadre de cet article puisqu'ils sont au nombre de 96. Les thèmes généraux sont:

1. Environnement: consommation d'énergie, traitement des déchets, traitement de l'eau.
2. Social: environnement de travail, conditions de travail, droits de l'homme, représentation syndicale, santé/hygiène/sécurité, protection sociale, corruption.
3. Économique: retombée locale de l'activité économique, transfert de compétences ou de technologies, respect des contrats.

     On peut trouver une liste exhaustive d'indicateurs au sein des lignes directrices du GRI sur le site: www.globalreporting.org.

6. L'intervention sociologique dans le développement durable.

     S'il est des domaines ou les valeurs axiologiques de l'intervenant sont mises à rude épreuve, c'est bien le développement durable. En effet, ce mouvement suggère de manière permanente un soubassement éthique ou moral évident. Les différentes réunions auxquelles il m'a été donné de participer sont révélatrices du conflit intellectuel permanent entre une posture personnelle des différents acteurs et des besoins de représentation de leur organisation. Les besoins de croissance économique et l'exigence de rentabilité ne sont pas forcément cohérents avec une attitude volontariste, pour ne pas dire militante, en direction de ce que l'on pourrait appeler un standard moral international ou plutôt soutenu par l'Occident. Mais le poids des agences de l'ONU dans les pays émergeants semble y appuyer fortement l'idée que des besoins moraux fondamentaux sont bien génériques dans leur nature, même s'ils peuvent être relatifs dans leur mise en oeuvre. Exemple des droits humains[7]: plus de 180 pays les ont ratifiés et bon nombre ont mis leur législation en conformité avec la déclaration de 1948. Toutefois, c'est un truisme de reconnaître que la mise en pratique suscite plus que des interrogations dans bon nombre de pays.

6.1 Un défi dans la forme de l'intervention.

     Tout d'abord, cela consiste à faire en permanence la part des choses entre ce qui de l'ordre de la commande et ce qui de l'ordre de la conviction personnelle de l'intervenant. A-t-il le droit (ou le devoir) de soutenir une initiative ou une idée? Le bon vieux principe inaliénable de la neutralité axiologique plaide pour la négative. Les compétences psychosociologiques du sociologue intervenant sont alors les bienvenues, et en cela il joue véritable son rôle d'accompagnateur du changement.

     Par ailleurs, qu'en est-il de l'objectivation et de la rupture avec le sens commun? Le domaine du développement durable est clairement un espace de rapports de forces considérables où la manière de dire ou de présenter les choses peut être finalement moins importante que le contenu. Exemple: lorsque Shell a pris des engagements dans le domaine de l'environnement et de la corruption, il lui a été reproché de ne pas en faire assez malgré les actions lancées et très significatives. Pour l'intervenant, comment tirer le bon grain de l'ivraie, lorsque autant de conflits d'intérêt s'opposent? Autrement dit, comment objectiver? doit-on systématiquement douter de la sincérité de l'entreprise compte tenu de l'objet du rapport de gestion, ou bien doit-on douter des ONG exigeant plus de transparence, alors que l'on sait qu'une grande partie de leur financement provient de leur démonstration de combativité? Dans un domaine où tout est affaire d'image, il est sans doute bien difficile de prendre le recul nécessaire à une analyse sereine et distanciée.

     Mais alors doit-on abandonner la neutralité axiologique? Naturellement non, puisque selon le bon vieux proverbe, "il n'y a pas de bon vent pour celui qui ne sait pas où il va". Comme quoi, le sens commun peut venir au secours de l'intervenant en mal de certitude.

     Enfin, compte tenu de la jeunesse du concept, il semble qu'il y ait peu d'études sociologiques centrées autour de ce domaine[8]. La construction d'une problématique d'intervention se pose alors avec acuité. Comment s'inspirer de modèles non connexes pour élaborer des hypothèses vraisemblables. Une hypothèse, a priori farfelue, serait d'étudier une comparaison ontologique du modèle de "la galère" de François Dubet en l'appliquant aux entreprises délinquantes, ou tout du moins inciviles. La validation d'une telle hypothèse dépasse et de loin les dimensions de cet article.

     D'autre part, la définition du champ de l'étude est tout aussi complexe. Peut-on se contenter d'une vision de grandes multinationales, mais en éludant la problématique des PME ou des sociétés non cotées en bourse? Ou bien doit-on, à l'instar des études sur l'intégration, procéder par une description de "parcours de développement", en retraçant toute une lignée de stakeholder: du client au donneur d'ordre, puis aux fournisseurs et sous-traitants, jusqu'aux fournisseurs de matière première. Cette idée particulièrement enthousiasmante pose tout de même le problème des frontières. Doit-on aussi prendre en compte l'environnement politico-économique autour de chaque stakeholder?

     Il me semble que ce concept de développement durable recèle la particularité de marier des approches du type "sociologie de l'organisation", de "médiation sociale" dans un rapport client/fournisseur, d'études des phénomènes de lobbying ou encore de la rumeur chère à Morin. Rares sont les entreprises qui se posent la question sous une forme véritablement scientifique ou le sociologue pourrait vraiment jouer un effet miroir, en révélant aux entrepreneurs les rouages de la "contre performance". Mais la dimension financière et temporelle de telles études limitent le nombre de candidats potentiels.

6.2 Un défi de contenu de l'intervention.

     L'intervenant peut être pris au piège du "modèle", qui est le standard dans le domaine du management. Les phénomènes de mode y sont monnaie courante. Doit-il se faire conseiller du prince en élaborant au plus vite des "outils" de pilotage social dont les critères sont déjà connus dans le modèle, ou bien aura-t-il la chance de pouvoir étudier en profondeur les différents systèmes présents? Le risque est grand alors de passer pour un faire-valoir de la stratégie décidée en amont, auprès des actants de l'étude ou de l'enquête. Autrement dit, il lui est demandé d'apporter des outils de justification de la stratégie ou des plans d'action.

     Le deuxième piège est celui du prophète, où l'analyse de la situation laisse le commanditaire sur sa fin. Par conséquent, ce dernier termine par un "et maintenant que proposez-vous? ". Il reste à l'intervenant à prouver que la solution doit être co-construite et non pas parachutée. Les impacts sociaux des transferts de technologie sont sans doute une piste de recherche où la multiculturalité démontre rapidement les limites de ces systèmes. Bien souvent, il s'agit plus de transfert de charge de travail, qu'un réel transfert de compétences. Les indicateurs économiques du GRI insistent précisément sur cette dimension.

     Le besoin récurrent des dirigeants d'entreprises de disposer d'outils d'évaluation peut pervertir aussi l'action du sociologue. Bien souvent, on confond la mesure avec l'objectif. Autrement dit, on ne pose pas d'hypothèses que l'on cherche à vérifier par une étude rigoureuse, mais on fixe a priori les indicateurs à mesurer, et on met en place les outils de mesure idoines. Bien peu font l'étude critique de ces indicateurs pour vérifier que ce sont bien les bons. Exemple: le "nombre de conflits sociaux par an" est-il un indicateur? Sans doute pas, car chaque filiale ou pays aura sa propre manière de décrire ce qu'est un conflit social. La contribution du sociologue pourrait alors être précisément l'analyse critique et argumentée de la pertinence des indicateurs.

     Les compétences psychosociologiques de l'intervenant lui permettent alors de sortir de ces deux mauvais pas. Le fameux "dialogue avec les stakeholders" sera une voie d'évolution et de recherche particulièrement fructueuse.

     Gageons que ce creuset d'initiatives permettra un solide développement de nouvelles pratiques d'intervention.

Yves Garenne

Notes:

1.- Ce néologisme décrit les stakeholders qui ont la même "valeur" pour l'entreprise. Ex: l'ensemble des sous-traitants ou les associations de clients.

2.- Global Reporting Initiative: initiative d'origine américaine dans le but de créer un référentiel d'indicateurs de performance. Ces indicateurs ont pour ambition de devenir le standard de reporting des multinationales.

3.- Il est à noter que dans les principes de gouvernance d'entreprise anglo-saxons, le PDG de l'entreprise et le président du conseil d'administration sont deux personnes différentes. Dans les pays latins, c'est souvent une seule et même personne. En clair, le "chef de l'État" est aussi "chef du gouvernement". Cela mériterait une belle étude sociologique comparée sur la séparation des pouvoirs dans le "gouvernement d'entreprise".

4.- Il faut noter que peuvent être considérées comme confidentielles aux États-Unis les informations suivantes: les accidents du travail, le nombre ou la représentativité des syndicats, voire le nombre d'avocats salariés de l'entreprise!

5.- Leader mondial des moquettes de bureaux. Le PDG s'est donné comme ambition de devenir la première entreprise vivant comme un écosystème complet.

6.- L'AA1000 est une initiative des experts-comptables anglais dont le but est de proposer un cadre méthodologique pour l'introduction du développement durable en entreprise.

7.- On préfère de plus en plus l'appellation anglaise de "droits humains" à celle plus française de "droits de l'homme" qui est plus restrictive.

8.- Les études du PNUD sur le développement humain concernent surtout l'hétéronomie des états plutôt que celle des entreprises.

Notice:

Garenne, Yves. "Le défi de la neutralité axiologique dans l'introduction du développement durable dans les entreprises.", Esprit critique, vol.04 no.04, Avril 2002, consulté sur Internet: http://www.espritcritique.org